Inflationsraten um die 10% galten als „ausgestorben“ in unseren Breitengraden und ich erinnere mich daran, dass es vor rund zwei Jahren eine Reihe von Artikeln sehr renommierter Professoren gab, die erklärten, warum eine hohe Inflation gar nicht mehr stattfinden könne. Großer Irrtum.

Tatsächlich steigen die Preise in machen Produktgruppen um 20 – 30% und das pro Jahr, womit man in zwei bis drei Jahren, eine Verdoppelung der Preise sieht. Das hat für das Marketing dramatische Auswirkungen. Im Marketing geht es nicht darum, wie hoch der Preis aufgrund der Kostensituation sein muss, sondern es geht darum, wie der Preis vom Kunden wahrgenommen wird: Passt der Preis zu meiner Positionierung? Wird er als fair wahrgenommen? Ist der Preis überhaupt noch vertraut?

Tatsächlich sind Konsumenten jetzt sehr gefordert: Man speichert unbewusst eine Hundertschaft an Preisen von alltäglichen Produkten in Supermarkt, Dienstleistungen wie Friseur oder Internet, aber auch Richtwerte für einen Autokauf, einen Fernseher oder eine Pauschalreise. All dieses Preiswissen wird einerseits aus Sicht des Konsumenten schmerzhaft entwertet und wird gerade neu gelernt und ganz unbewusst in Positionierungsräumen verortet. Preise die vorher Luxus waren, sind jetzt Mittelklasse. Einstiegspreise haben sich nach oben verschoben und die Veränderungen sind teils dramatisch, teils gar nicht gegeben.

Bevor ich Ihnen zwei Tools zeige, die Sie jetzt brauchen, um Ihre Preiswürdigkeit festzustellen, noch kurz zu Ihrem Handlungsraum:

Variante 1: Preise nicht ändern

Das klingt fair und verlockend, wenn man es sich aufgrund einer hohen Marge oder geringen Kostendrucks leisten kann oder wenn Mengenzuwächse den geringeren Deckungsbeitrag kompensieren. Ob es sinnvoll ist, kann man aber ohne weitere Daten nicht sagen. Geringe Preise werden oft mit geringerer Qualität in Verbindung gesetzt und wenn die Preisänderungen der Produktgruppe in die andere Richtung gehen, ändert man seine Positionierung und fällt vielleicht sogar von einer Premium- in eine ungewollte Mittepositionierung.

Variante 2: Preis gleich – Menge runter

Auch diese Strategie geht von der Annahme aus, dass Kunden keinen Wandel wollen. Es gibt dieselben Nachteile wie bei Variante eins, mit dem zusätzlichen Risiko, dass es aufgrund der geringeren Menge zu einem Vertrauensverlust kommt. Die Strategie nennt man „Shrinkflation“ und bei diesem Trend sollte man eher nicht Vorreiter sein.

Variante 3: Preis erhöhen – aber wie hoch?

Tatsächlich ist das bei 90% der Unternehmen die Frage und da gibt es schon genug Einschränkungen, denn es gibt aus vertraglichen und praktischen Gründen oft nur wenige Zeitpunkte und oft auch nur einen beschränkten Rahmen, in dem man Preise ändern kann. Die Änderung muss so sein, dass der Deckungsbeitrag mittelfristig nicht fällt und das kann nur gelingen, wenn die Kunden den neuen Preis akzeptieren und nicht Käufe verschieben oder bei der Konkurrenz tätigen.

Jede Strategie ist zum Scheitern vorurteilt, wenn Sie zwei Dinge nicht wissen:

• Welcher Preis wird akzeptiert?
• Für welche Features ist man bereit mehr zu zahlen?

Dazu gibt es zwei tolle Tools:

Welcher Preis wird akzeptiert?

Für die Preismarktforschung gilt allgemein, dass das naive Abfragen à la „Was ist der maximal zulässige Preis“? oder „Würden Sie das Produkt um diesen Preis kaufen“ oder ähnliches rausgeschmissenes Geld ist, da es nur sinnlose und falsche Antworten bringt. Erstaunlich genug gibt es in der Praxis noch viele Institute, die genau das empfehlen und das dann gerne unter dem Deckmantel einer Methode verkaufen. Tatsächlich bekommt man nur sinnvolle Auskünfte zum Preisverhalten, wenn man implizit vorgeht, d.h. wenn der Respondent, das Ziel der Fragestellung nicht erkennt.

Die klassische implizite Methode ist der Implizite Assoziationstest (IAT) und der wird seit kurzem äußerst erfolgreich im Pricing angewendet und zeigt da für viele Produkte die besten Ergebnisse. Die Methode ist rasch erklärt:

Die Reaktionszeitmessung ist ein bewährtes Instrument um automatische, nicht reflektiere Einstellungen und Assoziationen von Konsumenten zu erfassen. Diese computerbasierte Methode gibt bestimmte Assoziationsaufgaben vor, anhand derer eine Reihe von Attributen wie z.B. teuer oder günstig einem Produkt zugeordnet werden. Probanden bewerten den Preis eines Produktes innerhalb einer sehr kurzen Zeitspanne, welche eine schnelle, unreflektierte spontane Antwort garantiert. Durch diese Methode lassen sich somit Antwortverzerrungen durch soziale Erwünschtheit oder Tendenz zur Mitte vermeiden.
In der Praxis führt der Einsatz der Reaktionszeitmessung etwa bei der Preisgestaltung eines Produkts zu einem Mehrwert, da auf impliziter Ebene ohne kognitive Verzerrung der ideale Produktpreis ermittelt werden kann.

Mit dem IAT können Sie sehr rasch und zu vergleichsweise geringen Kosten abtesten, ob Ihr Produkt im Vergleich zur Konkurrenz preiswürdig ist.

Für welche Features ist man bereit mehr zu zahlen?

Der Preis ist immer ein Betrag für ein Bündel von Produktfeatures, die der Kunde oft gar nicht separat wahrnimmt: Die Marke, steht schon ein allein für ein Bündel von Vertrauen und Qualitätsversprechen, dazu gibt es Packungsgrößen, Lieferzeiten etc.

Wie wichtig die einzelnen Produktfeatures aus Kundensicht tatsächlich sind, und noch viel wichtiger, welchen Beitrag Sie zur Kaufbereitschaft der Kunden leisten, kann man mit Choice-Based Conjoint Analysen erheben. Klassische Marktforschungs-Tools stoßen bei der Fragestellung für welche Features Kunden bereit sind mehr zu bezahlen, rasch an Ihre Grenzen. Direkte Fragen zur Bedeutung von Produktfeatures mittels Rating-Skalen, Rankings, etc. liefern nur dürftige Antworten. Zu oft ist in den Angaben immer „alles wichtig“ und direkte Fragen zur Preisbereitschaft sind ohnedies zum Scheitern verurteilt, da sie keine validen Daten liefern. Es bedarf moderner, innovativer und am besten impliziter Methoden, um valide Ergebnisse zu erzielen und genau da setzten Choice-Based Conjoint Analysen an: Sie simulieren tatsächliche Kaufentscheidungen, indem die Respondenten sich wiederholt zwischen mehreren Produkt-Bündeln – welche die zu untersuchenden Produktfeatures, insbesondere die Marke und der Preis, umfassen – entscheiden müssen.

Die Ergebnisse, die Relevanz der einzelnen Features, sowie deren Einfluss auf die Preisbereitschaft und letztendlich auch der optimale Preis, basieren somit nicht auf einer direkten Abfrage, sondern errechnen sich anhand der Produktauswahlentscheidungen. Zusätzlich ermöglicht das Tool auch Marktsimulationen durchzuspielen, um einerseits zu ermitteln, wieviel Prozent der Käufer sich für Ihr Produkt entscheiden bzw. wie stark sich ihr Marktanteil verändert, wenn Sie Ihr Produkt und/oder den Preis ändern. Andererseits wird ersichtlich, welchen Beitrag die einzelnen Produktfeatures auf die Preisbereitschaft leisten und welchen Preisspielraum nach oben, im Vergleich zu ihren Mitbewerbern, sie gegebenenfalls noch haben. Letztlich stellen Choice-Based Conjoint Analysen die State-of-the-Art Methode zur Messung von Käuferpräferenzen und Preisoptimierungen dar, die es Ihnen ermöglicht, Insights über die Kunden in einer Validität und Form zu erhalten, wie sie kein anderes Marktforschungs-Tool zu liefern im Stande ist.

Schnellschüsse sind auch in Zeiten des Abschwungs gefährlich. Es ist aber immer wieder notwendig sich zu überlegen, ob man in neue Segmente oder in neue Ländermärkte einsteigt. Dazu gibt es eine systematische Vorgangsweise, die wir hier in sieben Schritten erklären und gerne im Detail ausarbeiten, wenn es um die Umsetzung geht. Tatsächlich sollte dieser Prozess mit Workshops und Marktforschung begleitet werden, um zu einem sinnvollen Ergebnis zu kommen.

1.Definition: Mit welchem Produkt / Dienstleistung will man in neue Segmente oder Märkte gehen

Hier ist große Vorsicht ist geboten, denn als Unternehmen muss man sich an die Welt anpassen, die Welt passt sich nicht an uns an. Im ersten Schritt ist es somit wichtig, dass man einiges offenlässt: Mit welcher Kernproduktidee oder welcher Kompetenz können wir neue Segmente ansprechen. Es muss klar sein, dass nach der Wahl des Segments, die Produkterfordernisse nochmals neu diskutiert werden. Also das Wort „Definition“ muss hier sehr breit ausgelegt werden.

2. Definition: Welche Länder oder Segmente kommen aufgrund genereller Überlegungen nicht in Frage.

Aktuell gibt es 195 Länder auf dem Globus. Es gibt auch in jedem Markt viele Segmente und man macht sich das Leben entschieden leichter, wenn man vorab klar definiert, welche Zielmärkte nicht angesprochen werden. Die Gründe dafür können praktisch (zu weit weg), prinzipiell (nur ja kein direkter Vertrieb) oder politisch (keine Krisengebiete sein).

3. Fokussierung: 7 bis 12 Kriterien, die die Attraktivität der Zielmärkte definieren.

Planen Sie dafür einen Tag mit Ihren wichtigsten Leuten und einem professionellen Moderator, denn es geht ans Eingemachte. Was sind die Kriterien, die einen Markt attraktiv und vor allem attraktiver als andere machen? Neben logischen Kriterien wie Marktgröße und -wachstum, kommt man bald zu den Soft Facts (bestehende Geschäftskontakte), zu philosophischen (deutsche Businesskultur, wenig Korruption) oder pragmatischen Faktoren (wichtigster Kunde vor Ort, größer Konkurrent nicht vor Ort). Es wird ein längerer Diskussionsprozess und man wird erst auf relative viele Kriterien kommen, die dann auf maximal 12 reduziert werden müssen, sonst hat ein Kriterium zu wenig Substanz und ist somit nicht wichtig genug.

4. Gewichtung dieser Kriterien

Wenn ich die relevanten Kriterien habe, beginne ich mit einer Gleichverteilung und verschiebe nach Diskussion die Gewichtung, falls notwendig. Das passiert im selben Workshop und letztendlich wird dabei ein Scoring-Modell erstellt.  Ist der Workshop beendet, weiß man, was man wissen muss …

5. Datenerhebung mittels Marktforschung

…und wird diesen Datenbedarf an ein Marktforschungsinstitut geben, denn selten hat man in der sie Schublade, die Daten zum Wirtschaftsrecht, zum Wachstum gewisser Segmente, zur Analyse von Distributionsstrukturen usw. Nach ca. 6 Wochen ist es dann Zeit für …

6. Ergebnisermittlung und Sensitivitätsanalyse

Der Marktforschungspartner präsentiert das Ergebnis, d.h. die Daten wurden in das Scoring-Modell eingespielt und es gibt einen „Gewinner“, also einen besonders attraktiven Zielmarkt. Das Modell selbst liefert die Begründung, warum dieses Segment so attraktiv ist. Wenn das Ergebnis knapp ist, kann man die Gewichtungen leicht verschieben und prüfen, ob die Reihung gleichbleibt. Am Ende des Prozesses steht ein Segment oder ein Ländermarkt, der erobert werden soll.

7. Auswahl des Marktes und Festlegung der notwendigen Detaildaten für einen Markteintritt

Bevor der Markt bearbeitet wird, muss man per Marktforschung weiter in die Tiefe gehen: Analysen von Marktgröße, Wettbewerb, Kundenverhalten und Vertriebskanal sollten die Basis für eine klare Strategie und eine eventuelle Adaption des Angebot sein.

Wie sehen Sie die Generation 50+ als Zielgruppe am Arbeitsmarkt? Wo liegt deren Potential und hat sich da in den letzten Jahren etwas geändert?

Natürlich ist die 50+ Gruppe aktuell wieder interessanter. Aber ganz allgemein hat sich da sehr viel getan. Die heutigen 50+ – ich zähle ja selbst dazu – sind nicht mehr wie vor 30 Jahren. Früher hat man gesagt, sie könnten nicht mit EDV umgehen. Das stimmt heute nicht mehr. Wir sind damit groß geworden. Alle können mit dem iPhone oder MS-Office umgehen. Das war die Generation davor. Ich glaube man muss sehr viel Vorurteile aufarbeiten und richtigstellen, weil eine 55-Jährige kann heute in Wahrheit genauso gut mit EDV umgehen, wie jemand der 40 ist.

Zusammenfassend: Ja, es ist eine relevante Zielgruppe. Ja, die Unternehmen sollten sich damit beschäftigen und ja, man muss mit Vorurteilen aufräumen und an Lösungen arbeiten. Der größte Hemmschuh ist das Gehalt, da die Kollektivverträge so gestaltet sind, dass das Gehalt einer 50+ Person aufgrund der Einstufungen auf einem Level ist, dass sich viele Unternehmen einfach nicht leisten wollen. So verdient eine 25-jährige Rezeptionisten beinahe die Hälfte einer 50-jährigen Rezeptionistin. Da müsste sich die Regierung überlegen, wie man dem entgegenwirken kann.

Das streift schon teilweise meine zweite Frage, bezüglich der Herausforderungen: Wie kann man die Gruppe 50+ ansprechen und was sind die Erfolgsfaktoren im Recruiting dieser Zielgruppe?

Ein Ansatz ist bestimmt die Gestaltung des Inserats. Aber viele Unternehmen trauen sich das gar nicht. Früher hat man geschrieben „junge, dynamische Assistentin“, das schreibt heute so keiner mehr. Aber man könnte schreiben „50+ herzlich willkommen“, oder „wir schätzen Bewerber mit einem gewissen Erfahrungswert“ oder „Seniorität bevorzugt“. Unternehmen könnten hier einladend agieren und nach außen zeigen, dass es dem Unternehmen wichtig ist eine generationenübergreifende Mitarbeiterstruktur zu haben. Kurz: Inserate so gestalten, dass sich die Gruppe auch eingeladen fühlt.

Also besonders über das Wording im Inserat?

Ja, ob gedruckt oder online, unabhängig vom Medium. Eine direkte Ansprache funktioniert, auch online. Heutige 55-Jährige sind genauso auf karriere.at oder vergleichbaren Portalen aktiv. Sie sind alle auf LinkedIn – mehrheitlich. Dann muss man natürlich die unterschiedlichen Branchen beachten. Angestellte, Blue Collar, Gastronomie, etc. Aber die Generation 50+ erreicht man nicht über ein spezielles Medium, sondern man sollte über den Text arbeiten. 55-Jährige haben die gleichen Such-Wege. Vielleicht sind sie weniger auf TikTok oder Instagram, aber LinkedIn, karriere.at, StepStone und andere Jobplattformen haben bei dieser Gruppe dieselbe Relevanz. Ein 55-jähriger Elektriker sucht die gleichen Plattformen auf, wie ein 35-jähriger. Vielleicht ist das nicht unbedingt LinkedIn, sondern eher regionale Medien.

Was man als Unternehmen außerdem machen kann, ist ein entsprechendes Employer Branding. Also neben der Gen Z auch gewisse Role Models der älteren Generation anzubieten. Vielleicht gibt es im Unternehmen 50+ Leute, die man ein bisschen vor den Vorhang ziehen kann, wie man es gegenwärtig bei Frauen sehr stark macht. Diese Kampagnen lassen sich dann über die Homepage, auf LinkedIn, Facebook oder Instagram promoten.

Kann eine – auf das Alter bezogene – diverse Mitarbeiterstruktur funktionieren? Und wenn ja, wie?

Sie muss funktionieren, die Frage des Könnens stellt sich nicht. Wir können ja nicht die gesamte Gruppe 50+, die sich zudem gerade verdreifacht, einfach wegdenken. Diese Gruppe wird immer größer. Sie ist ein Wirtschaftsfaktor, sie ist da und sie muss selbstverständlich in die Beschäftigung. Ohne Arbeit müsste das der Staat stützen und das ist nicht leistbar. Das Pensionsalter wird sukzessive nach oben gesetzt, Frauen etwa werden bis 60-65 am Arbeitsmarkt bleiben. Sie können nicht früher in Pension gehen, sagt der Staat.

Es stellt sich also nicht die Frage ob, sondern wie. HR und insbesondere Führungskräfte sind gefordert, entsprechende Modelle umzusetzen. Im Moment fließt, wie ich finde, viel Energie in die Gen Z. Man müsste auch den anderen ein bisschen Sichtbarkeit geben und Programme machen. Etwa E-Learning Kurse oder Mentoring-Programme. Oder auch Cross-Mentoring Programme, die jüngere und ältere zusammenspannen und so entsprechend integrieren. Die HR ist gefordert einiges zu tun. Und selbstverständlich auch die Führungskräfte, denn wenn es von der Führung nicht mitgetragen wird, wird es auch nicht funktionieren.

Noch eine Frage zum Abschluss: Worauf dürfen wir uns beim Recruiting Excellence besonders freuen?

Ich glaube es wird eine spannende Diskussion sein, denn es ist doch ein Thema, das polarisiert. Ich hoffe, dass ich ein paar Teilnehmer mitnehmen kann auf die Reise und vielleicht den einen oder anderen Change of Mind erzielen kann. Wenn ich den einen oder anderen dazu motivieren kann, zu sagen „Hey, das probiere ich jetzt aus“, dann freu ich mich. Ich bin eine sehr Hemdsärmelige, Praxisorientierte. Ich bin seit 23 Jahren im Geschäft und kann da sicher auch sehr viel aus der Praxis beitragen.

Die Werbung mit Testimonials hat nicht nur Befürworter: „Wenn einem sonst nichts einfällt, nimmt man einen Promi oder versucht es mit Sex Sells“ sind durchaus gängige Kritiken an jenem Konzept, das die Werbung seit Urzeiten verwendet: Ein bekannter Prominenter empfiehlt ein Produkt und aufgrund seiner Glaubwürdigkeit und Bekanntheit soll das dazu führen, dass der Konsument es dem Testimonial gleichtut. Allen Unkenrufen zum Trotz: Wenn es gut gemacht ist, funktioniert es sehr gut. Gerade das Aufkommen von Influencern bei jungen Zielgruppen zeigt, dass das Konzept auch dann wirkt, wenn klar ist, dass die Markenempfehlung gekauft wurde.

Hier ein paar – sehr kurz gehaltene – Regeln, wie es funktioniert. Das gilt sowohl für Testimonials als auch für Influencer.

1. Promifaktor

Testimonial ist der schöne Werbebegriff, aber es handelt sich für die jeweilige Zielgruppe um einen Promi, einen Helden, einen Star. Das ist wichtig. Es geht nicht um etwas Bekanntheit, es geht darum, dass eine Person aufgrund Ihrer Lebensgeschichte eine Identifikationsfigur für den Konsumenten abgibt, der ein echter Fan sein muss. Dieser Promifaktor ist natürlich sehr stark von der Zielgruppe abhängig: 15 – 20-jährige vertrauen bei Ihren Kaufentscheidungen auf Influencer, die 30-Jährige absolut nicht kennen. Wichtig ist auch zu verstehen, dass es nicht „billiger“ ist, wenn man die N° 3 oder 5 nimmt, eine wirkliche Veränderung, wird nur das echte Vorbild bringen.

2. Image Fit

Ein Testimonial hat meist nur für einen eingeschränkten Bereich eine wahrgenommene Kompetenz und ihm stehen nur seine ureigensten Image-Werte zur Verfügung, mit der er die Marke aufladen kann. Thomas Gottschalk steht für einen familientauglichen Humor und kann so wunderbar Gummibärchen empfehlen, als Testimonial für eine Versicherung wäre er sicher weit weniger geeignet. Influencer bauen sich ihre Kompetenz sehr gezielt auf, stimmen die Produkte auf ihre eigene Inszenierung ab, aber es gibt auch Testimonials, deren Kompetenz nicht klar ist. Das muss in der Zielgruppe abgetestet werden. Es gibt Überraschungen.

3. Exklusivität

Oft ist nur die Größe des Trikots die Grenze für Marken, die ein Sportler vertritt. Das darf man ihm nicht übelnehmen, aber es ist für die beworbenen Marken wohl nicht mehr so ideal. Gute Testimonials sind teuer, Exklusivität dann schon fast unleistbar und dennoch ist es wichtig, dass man nur Testimonials auftreten lässt, die auf jeden Fall in der eigenen Produktfamilie keinen zweiten Auftraggeber haben. Es liegt allerdings in der Aufmerksamkeitsökonomie des Menschen begründet, dass letztendlich jene Marke gewinnen wird, die den besseren Fit ihres Images zum eingesetzten Testimonial oder Influencer hat, da das Hirn unstimmige Variante rasch vergisst oder gar nicht erst aufnimmt. Daher ist Exklusivität wichtig, aber der Image Fit noch wichtiger.

4. Story Telling

Der Promi, der irgendein Produkt in die Kamera hält und dazu sagt, dass das wirklich toll ist, ist traurig. Seit das in „Lost in Translation“ sehr gut in einem Film verarbeitet wurde, ist diese Traurigkeit und Sinnlosigkeit auch im allgemeinen Gedächtnis, weil dieser Film – wie jeder gute Film – das macht, was auch die Werbung mit Testimonials machen muss: Eine Geschichte erzählen. Die Marke und der Promi müssen mit einer Geschichte so verknüpft werden, dass sich die beiden Images verstärken und der Held die Marke ist. Der Satz war schnell geschrieben, das umzusetzen ist verdammt harte Arbeit und dafür sind Werbeagenturen jedes Geld wert.

5. Dauer

Wenn Ihr Budget nur für ein paar Spots im Sommer reicht, dann lassen sie die Finger von einem Promi, das Geld verpufft im Nirgendwo. Auch wenn der Fit zur Marke perfekt ist und die Story toll im Gedächtnis bleibt, die Bindung von Testimonial zu Produkt muss über eine gewisse Zeit gepflegt werden, damit der Imagetransfer auch nachhaltig ist.

6. Wissenschaftliche Begleitung

Das klingt jetzt kompliziert, aber die Message ist einfach: Alle oben genannten Kriterien lassen sich mit State-of-the-Art Methoden messen und das sollten sie tun, denn diese Kosten sind beim Projekt „Werben mit Testimonials und Influencern“ die geringsten.

Wir starten ein Projekt auf Basis einer Multiclientstudie und testen Testimonials, Influencer, deren Image und Bekanntheit in Deutschland, Österreich und der Schweiz ab. Bevor wir starten, nehmen wir auch gerne Ihr Testimonial oder Ihre Marke auf.

Maßgeblich für den Erfolg einer Werbekampagne ist es einerseits die Kaufmotive der Kunden zu kennen und jene andererseits mit zielgerichteter Kommunikation zu bedienen.

Herkömmliche Marktforschungsmethoden, die auf die Analyse der Werbewirkung von Werbekampagnen abzielen basieren mehrheitlich auf sogenannten „expliziten“ Befragungsmethoden. Dazu zählen vor allem Interviews. Der Vorteil dabei – es gibt immer ein Ergebnis. Der Nachteil – das Ergebnis entspricht nicht der Realität. Wer darauf sein Marketing aufbaut, verbrennt Geld.

Wo herkömmliche Marktforschung an seine Grenzen kommt machen implizite Methoden unbewusste Motivationen und Emotionen potenzieller Kunden bei der Betrachtung von Werbung sichtbar.

Diese impliziten Methoden aus der Neurowissenschaft bringen bei der Analyse der Werbewirkung der Werbelinien, welche u.a. aus Werbevideos, online Banner, Printsujets oder Radiospots besteht, unbewusste emotionale und motivationale Vorgänge des potentiellen Konsumenten zum Vorschein. Diese decken auf wie Kaufentscheidungen getroffen werden und wie die Werbung auf die Zielgruppe wirkt.

Die Neuroanalyse zur Messung der Werbewirkung von Werbemittel, besteht aus apparativen neurowissenschaftlichen und psychologischen Messmethoden und kombiniert die Elektroenzephalographie (EEG), das Eye Tracking und die Facial Coding Methode.

Der kombinierte Einsatz dieser drei Verfahren erlaubt es die Wirkungsweise von Werbung bestmöglich implizit zu erfassen, da sowohl die emotionale Wirkung von Werbung, als auch die motivationalen Faktoren, die nachweislich maßgeblich für die Kaufentscheidung sind, erhoben werden. Mithilfe der Neuroanalyse kann der Erfolg von Werbekampagnen zuverlässig in Echtzeit (sekundengenau) erfasst und vorhergesagt werden. Anwendungen: Werbewirkungsmessung von Video, Audio oder Printwerbung.

Eye Tracking

Das Eye Tracking ist ein Verfahren, das Aufmerksamkeitsverläufe und Blickintensitäten von Konsumenten aufzeichnet, um unbewusste kognitive Prozesse offen zu legen. Blickverlaufsmessungen sind für eine verlässliche Werbewirkungsforschung unabdingbar, da die visuelle Wahrnehmung einen starken Einfluss auf unsere kognitiven Prozesse, wie die Erinnerung und das Denken hat. Denn nur das was wahrgenommen wird, kann letztlich auch in das Bewusstsein vordringen. Über eine Infrarotkamera zeichnen mobile und stationäre Eye-Tracking-Systeme die Blickbewegungen der Konsumenten auf und geben Antworten auf die Fragen, welche Bereiche, etwa einer Printwerbung oder eines Werbespots von den Konsumenten stärker und welche schwächer wahrgenommen oder gar übersehen wird. Die Ergebnisse von Eye Tracking Analysen liefern wertvolle Hinweise darüber, wie Werbemittel inhaltlich und gestalterisch optimiert werden können. Im Idealfall kann bereits während der Konzeptionsphase des Sujets, die ideale Designvariante ausgemacht werden.

EEG

Der Elektroenzephalograph ist ein etabliertes neurowissenschaftliches Verfahren, welches die elektrische Hirnaktivität, etwa während der Betrachtung von Werbung aufzeichnet. Für die Werbewirksamkeit relevante Faktoren, wie Aufmerksamkeit, Gedächtnis und die für die Kaufentscheidung erforderliche Motivation, werden valide und in Echtzeit erfasst. Eine Tiefenanalyse der Werbemittel mittels EEG erlaubt es Aussagen über die Wirkungsweise von Werbung zu treffen. Die Erkenntnisse dienen der Optimierung der Werbemitteleffektivität. Aufgrund der hohen zeitlichen Auflösung und der daraus resultierenden sekundengenauen Messung, ist eine dynamische Analyse von Werbespots möglich. So kann genau ermittelt werden, welche Szene eines TV-Spots etwa Optimierungsbedarf hat.

Facial Coding

Beim Betrachten von Werbung oder der in der Werbung platzierten Marke und Produkt, dringen die emotionalen Reaktionen darauf oft nicht in unser Bewusstsein vor und können somit nicht über die Sprache kommuniziert werden. Emotionen aber steuern unser Verhalten und Erinnerungen maßgeblich und spielen eine entscheidende Rolle im Kaufentscheidungsprozess. Aber sie lassen sich mit herkömmlichen Befragungsmethoden kaum erfassen: Das Facial Coding ermöglicht es menschliche Emotionen sichtbar zu machen, indem Mikrobewegungen der Gesichtsmuskulatur aufgezeichnet werden und diese in entsprechende Emotionen codiert werden. Diese softwarebasierte Methode liefert Einblicke in die emotionalen Zustände von Konsumenten, während der Betrachtung von Werbung. Da diese Methode nicht nur zwischen positiven und negativen Emotionen unterscheidet, sondern die sechs Grundemotionen (Freude, Furcht, Ärger, Ekel, Trauer und Überraschung) genauer benennt, können die exakten Emotionen erfasst werden, die durch ein Werbemittel (etwa einer Werbeszene) hervorgerufen werden. Erfolgspotenziale eines Werbevideos lassen sich durch die mittels Facial Coding generierten Daten genau identifizieren und können in weiterer Folge zur Optimierung des Werbemittels genutzt werden.

Durch die Erfassung aller drei Dimensionen, wie Aufmerksamkeit, emotionale Aktivierung und Kaufmotivation mittels Eye Tracking, Facial Coding und EEG wird die Werbeeffizienz der Werbemittel bestmöglich implizit erfasst. Die Kommunikationsmittel können somit bei Bedarf zielgenau optimiert werden bevor diese neurooptimiert on-air gehen.

@ Magdalena Seidl / Interconnection Consulting | Oktober 2022

Frau Mag. Agha-Schantl, wir freuen uns, Sie nach Ihrem Auftritt am Sales Excellence Kongress diesen November in Wien nun auch in Deutschland als Vortragende ankündigen zu dürfen. Sie gelten als Kommunikationsexpertin, sind Präsidentin der German Speakers Association Österreich und seit 16 Jahren in der Sparte aktiv.

Als erfolgreiche Keynote-Speakerin zu den Themen Verkauf, Kommunikation und Führung vermitteln Sie u.a. ihr Kommunikations-Know-Wow. Was darf man sich kurz umrissen darunter vorstellen?

Das ist meine Methode, die seit über 18 Jahren Verkäufern und Führungskräften hilft noch geschickter zu kommunizieren. Oft verlieren wir Kunden, weil wir ungeschickte Fragen stellen, zu wenige oder selbst unsicher wirken bzw. den einen oder anderen Aspekt vernachlässigen. Und genau hier kommt meine Know-WOW DNA ins Spiel. Sie hilft, situativ adäquat zu reagieren, um kompetent zu wirken – auch unter Stress. Damit das wirklich gelingt, braucht es wie im Sport auch in der Kommunikation viel Training und Disziplin. Und je öfter wir das neue Verhalten oder neue Formulierungen üben, desto eher speichern wir dieses auch ab auf unserer Know-WOW DNA.

Aus der Perspektive der Kommunikationswissenschaftlerin: Was zeichnet erfolgreiche Kommunikation in den Bereichen Vertrieb und Führung aus? Haben Sie ein persönliches Best-Of?

Es ist nicht die eine Sache, sondern vielmehr ein Konglomerat aus unterschiedlichen Kompetenzen, die jeder aktiv trainieren kann. Dazu zählt z.B.: Ein aktives Gewinner-Mindset, eine bewusst gesteuerte souveräne Körpersprache, eine überzeugende Stimmführung, geschickt eingesetztes Power Wording und einzelne performative Methoden. Wer das drauf hat, kann seine Wirkung gezielt steuern und muss nie wieder hoffen auf Glück, sondern setzt gekonnt seine erworbenen Fähigkeiten ein! Und auch hier empfehle ich: Sie können gar nicht genug in sich selbst investieren, denn die Investition ins eigene Wissen bringt die höchsten Zinsen.

Zum Thema Frauen in Vertrieb und Verkauf. Sie selbst sind erfolgreiche Unternehmerin in Bereichen, die zumindest lange Zeit Männerdomäne waren. Hat sich dahingehend viel verändert bzw. hat sich die Rolle von Frauen im Verkauf ihrer Ansicht nach verändert? Wie ist es als Power-Frau im Vertrieb zu arbeiten? Wie kann man Frauen für den Vertrieb gewinnen und halten?

Frauen sind großartige Kommunikatoren, feinfühlig und emotional, was sehr von Vorteil sein kann, wenn frau diese Fertigkeiten geschickt einzusetzen weiß. Ich begleite zahlreiche Powerladies in der Führung und im Verkauf zum Erfolg, freue mich, dass es endlich immer mehr werden. Und ich wünsche mir, dass Frauen noch selbstbewusster auftreten und werden, hier können wir uns tatsächlich och einiges abschauen von den Herren. Häufig erlebe ich wesentlich größere Selbstzweifel im Vergleich, was absolut nicht sein muss! Perfekt geht später immer noch. Erst mal machen, nicht zerdenken und loslegen. Das hat auch mir sehr geholfen, denn oft steht einem der eigene Perfektionismus stark im Weg. „Perfektion killt Umsetzung“, Perfektion ist gar nicht so förderlich und sie blockt die Umsetzung eher.

Worauf dürfen sich die Teilnehmer:innen des Sales Excellence Kongresses in Ihrer Keynote freuen?

Geballte Inputs, volle Kanne Motivation zahlreichen WOW’s und AHA’s und bestimmt fühlen sich einige liebevoll ertappt bei einigen Beispielen aus der Praxis. Aus der Erfahrung weiß ich, dass meine Keynotes eklatante Nachwirkungen haben, die das Denken und Handeln in der Kommunikation und im Verkauf drastisch verändern. Diese sind in diesem Zusammenhang deutlich erwünscht 😉 Ich bin bekannt für manche plakative Darstellung, die stark zum Nachdenken anregen soll. Denn das macht für mich eine gute Keynote aus. Inspiration, die nachwirkt und mein Wirken bereichert und eventuell zu einer Veränderung beiträgt, um noch besser zu werden!

Event Link: http://www.sales-excellence.eu/de

Im Bereich der Vertriebsmaximierung werden viel Hirnschmalz, Geld und Trainingsstunden dafür verwendet, um zu optimieren, wie etwas verkauft wird. Allerdings gibt es einige Optimierungen, die man mit den drei Musketieren der Verkaufsanalyse nicht nur rasch erkennen kann, sie leisten auch einen wesentlich höheren Beitrag zum Vertriebserfolg. Wir stellen Ihnen im Folgenden jeweils ein Tool für eine zentrale Frage vor, wenn es tatsächlich auch unterschiedliche Wege zur Beantwortung dieser Fragen gibt. Welcher ideal ist, zeigen wir Ihnen gerne, wenn wir Ihre individuelle Situation kennen.

• Was sind die wahren Kaufmotive?
• Analysemethode: Choice-Based-Conjoint

Unternehmen geben oft ein Vermögen dafür aus, ein Produkt mit technischen Features auszustatten, die dann prominent in der Werbung und in jedem Verkaufsgespräch hervorgestrichen werden. Blöd nur dann, wenn diese Features dem Kunden schlicht nichts wert sind, weil für ihn z.B. vorrangig wichtig ist, dass das Produkt schnell geliefert wird oder er einfach grundsätzlich der Marke vertraut. Zu wissen, welches Feature dem Kunden wie viel wert ist, kann extreme Verbesserungen beim Abschluss und damit bei der Marge einbringen. Wer die falschen Produktvorteile kommuniziert, schließt weniger ab und muss am Ende beim Preis die Hosen runterlassen …

Das Simulationstool Choice-Based-Conjoint ermittelt den effektiven Kundennutzen einzelner Produktfeatures und Serviceleistungen (z.B. Lieferzeit oder Garantiedauer). Parallel dazu wird die Bedeutung der Marke, die bei Kaufentscheidungen oft eine zentrale Rolle einnimmt, analysiert. Die erhobenen kundenrelevanten Faktoren werden anschließend im Verkaufsgespräch oder auch in der allgemein in der Bewerbung des Produkts hervorgehoben, was eine höhere Abschlussrate zur Folge hat!

Die Basis der Produktsimulation ist niemals eine simple Befragung von Konsumenten (à la: „Welches Feature ist Ihnen besonders wichtig?“), da man so nur wenig zielführende Wunschantworten erhält. Valide Produktsimulationen, wie die Choice-Based-Conjoint-Analyse, basieren auf einer realistischen Simulation der Kaufentscheidung. Dabei werden den Respondenten mehrere unterschiedliche Produktbündel vorgeschlagen, die sich hinsichtlich Produktfeatures, Serviceleistungen, der Marke und dem Preis voneinander unterschieden. Die Auskunftsperson muss somit die verschiedenen Produktmerkmale relativ zu einander abwägen und letztendlich entscheiden, welche Option sie auswählt.

Wurden sämtliche Produktvergleiche erfolgreich durchgeführt, lässt sich anschließend errechnen wie wichtig die berücksichtigten Produktfeatures, Serviceleistungen, Marke und der Preis für den Kaufentscheidungsprozess sind. Somit lässt sich valide feststellen, welche Merkmale besonders wichtig für die Kaufentscheidung sind.

• Wer entscheidet wann über den Kauf?
• Analysemethode: Customer Journey Analysis

Im Verkauf – sowohl B2B, aber auch immer mehr B2C – ist immer weniger klar, welcher Moment und welche Person für den Verkauf entscheidend sind. Der Kunde sucht erst bei Google, schaut sich ein Vergleichsportal an, macht eine Telefonanfrage und geht dann mit viel Wissen in ein Geschäft, wo er nur mehr ein paar Dinge abklären will. Zu wissen, wie dieser Prozess tatsächlich abläuft und wann es um das „Eingemachte“, also um die Wahl der Marke geht, ist für Verkäufer entscheidend und ändert sich durch die immer höhere Bedeutung des Internets von Jahr zu Jahr.

Je nach Branche und Produkt unterscheidet sich die Customer Journey. Potentielle Kunden informieren sich vorab auf Herstellerwebseiten über die Produkte, oder verlassen sich auf Empfehlungen, etwa von Händlern. Die Erfassung und die Nachvollziehbarkeit der Customer Journey ist dabei ebenso interessant, wie entscheidend: Einerseits werden die Touchpoints mit der Marke und dem Produkt nachvollziehbar. Andererseits, lässt sich besser verstehen, welche Optimierungen an den jeweiligen Touchpoints stattfinden müssen, um die Entscheidungen für eine bestimmte Marke oder ein bestimmtes Produkt zu begünstigen.

Mittels einer Customer Journey Analyse werden eine Reihe von Fragen beantwortet: Wie und wo hat sich der Kunde vor dem Kauf informiert, wer hatte Einfluss auf die Kaufentscheidung, wie lange dauert die Entscheidungsphase, welche Informationen haben letztlich zum Kauf geführt etc. Somit lassen sich die Bedürfnisse der Zielgruppe erkennen, darüber hinaus verstehen Sie inwiefern Sie diese im Kaufprozess bedienen können, um Ihre Touchpoints zu optimieren oder neu zu gestalten. So oder so. Am Ende begünstigen die gewonnenen Erkenntnisse bei Umsetzung die Kaufentscheidung zu Gunsten Ihrer Marke oder Ihres Produktes!

• Wie optimiere ich den Verkaufsprozess?
• Analysemethode: Mystery Shopping

Die Qualität von Verkaufsprozessen ist entscheidend für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Ob im stationären Geschäft, oder im Online-Handel: Die Qualität der Kundenkontaktpunkte liefert nicht nur den Kunden, sondern auch dem Unternehmen einen enormen Mehrwert.

Wer sich langfristig am Markt durchsetzen möchte sollte wissen, wie kundenorientiert die Verkaufsgespräche und -prozesse sind und wo das eigene Unternehmen, auch im Vergleich zum Wettbewerb, aus Kundensicht wirklich steht. Um den Verkaufserfolg zu steigern und Verbesserungspotenziale aufzudecken ist eine Qualitätsprüfung eben dieser Kundenkontaktpunkte essentiell.

Das Mystery Shopping ermöglicht eine objektive Evaluierung des Verkaufsprozesses vom Erstkontakt bis zum Abschluss. Bei einem inszenierten Einkaufsprozess, z.B. durch verdeckte Anrufe, E-Mails oder in einer Einkaufsituation direkt am POS, lassen sich Aspekte der Service-, Verkaufs- und Kundenkontaktqualität objektiv analysieren.  Dabei werden sowohl die quantitativen wie auch die qualitativen Aspekte der Servicequalität in der Analyse berücksichtigt. Also sowohl die Hard Skills (Wartedauer am Telefon, Antwortschnelligkeit auf E-Mail-Anfragen, Angebotsdauer, etc.) wie auch die entsprechenden Soft Skills (Vorbereitung des Verkäufers auf das Verkaufsgespräch, Empathie in der Anbahnung, Bedarfsorientierung, Abschlussorientierung, etc.) analysiert.

Der Mehrwert ist dabei klar. Basierend auf den Ergebnissen einer Mystery Shopping Analyse lassen sich nicht nur Verbesserungspotentiale identifizieren, sie lassen sich durch gezielte Schulungen und Trainings auch nachhaltig ausschöpfen!

Panorea Kaskani / Kaskani@interconnectionconsulting.com

Wie man Vertriebsteams leistungs- & motivationsoptimiert führt!

Menschen im proaktiven Vertrieb haben eine eigene DNA. Meist sind sie aktiv, hungrig und hoffentlich selbstbewusst, dadurch aber nicht immer leicht zu führen. Oft haben sie eine eigene Meinung, was nicht jeder Führungskraft gefällt und manchmal sind sie eher der Anwalt des Kunden statt der Verteidiger der Unternehmensziele (siehe Pricing, Kulanz etc.).

Doch trotz dieser speziellen DNA sind alle individuell verschieden. „Behandle jeden Menschen so, wie Du selbst behandelt werden willst“ sagt ein alter Spruch, den wir sicher oft gehört haben. In der Führung von Menschen angewandt ist er leider ein tragischer Irrtum, denn das würde bedeuten: Alle wären so wie Sie, alle „ticken“ so wie Sie, alle sind genauso motivierbar wie Sie. Aber das stimmt schlicht und ergreifend… NICHT!

Die Führung nach „Vertriebsreife“ 

Auch wenn das Reifegradmodell von Ken Blanchard und Paul Hersey schon einige Lenze erlebt hat und die daraus empfohlene „Situative Führung“ von Expertinnen und Experten schon öfter als inkonsistent dargestellt wurde, so finden Sie auch heute trotz allem immer wieder denselben Ansatz in der Kategorisierung und Führungsempfehlung. Ich möchte Ihnen daher heute die wichtigsten Ansätze des Modells vorstellen …

Wie führe ich unerfahrene, wie erfahrene Mitarbeiter? Wann führe ich proaktiv, wann reaktiv? …

Und: Jeder Phase ihre Führung!

ANWEISEN | Vertriebsreife 1: Geringes Know-how & geringe Selbständigkeit

Der Phase Vertriebsreife 1 werden neue Mitarbeiter zugeordnet, ebenso wie erfahrene mit neuen Aufgabengebieten: Übergeben Sie kleinere Arbeitspakete mit Einzelarbeitsschritten, mit klaren Anweisungen und mit täglichem Feedback (etwa drei Minuten). Schaffen Sie ein erlaubendes Umfeld für Rückfragen, Verständnisklärung und für das Einbringen eigener Ideen. Einmal wöchentlich sollte ein längeres Feedbackgespräch dazu stattfinden, wie Erfolge und Misserfolge erlebt wurden. Die Gespräche unterstützen dabei schneller in die nächste Phase zu kommen, die auch für die Vermittlung der Unternehmens- & Führungskultur essentiell ist.

• TIPP: Nutzen Sie die Gespräche auch dazu Ihre Neuzugänge aufzufordern Ihre Eindrücke im Vergleich zu vorherigen Arbeitsumfeldern zu schildern. Ein wirkungsvoller Hebel gegen interne Betriebsblindheit!

COACHEN | Vertriebsreife 2: Höheres Know-how & die Selbständigkeit im Test

In der Phase der Vertriebsreife 2 übergeben Sie weiterhin kleinere, aber fertig abzuschließende Arbeitspakete. Sie kommunizieren nur mehr das Arbeitsziel und lassen Ihre Mitarbeiter die Schritte selbst erklären. Sie ergänzen Fehlendes und definieren Feedbackschleifen, die ab jetzt seitens der Mitarbeiter zu terminieren und einzuhalten sind. In dieser Phase kommt das Feedback zu Ihnen: Hören Sie besonders gut zu und unterstützen Sie dort, wo um Unterstützung gebeten wird.

• TIPP: Sie erkennen jetzt wer die „Freiheit“ zur Selbständigkeit nutzt und damit wo Potenziale schlummern!

BEGLEITEN | Vertriebsreife 3: Hohes Know-how & wenig Selbständigkeit

Dieser Kategorie werden die „Sorgenkinder“ zugeordnet. Das Können ist hoch, doch das Wollen ist schwach!  Hier fällt der Blick der Führungskräfte ganz automatisch hin! („Da ist doch noch mehr drin! Warum geht da nichts weiter?“) Besonders schwierig ist es dann, wenn das Wollen früher deutlich höher war, doch dazu später. In der Vertriebsreife 3 ist es essentiell das niedrige Wollen nicht nur zu kritisieren, sondern stärker in die Beziehung zu gehen, um den Grund für die Diskrepanz zu finden. Ebenso wichtig ist es, den Blick sequenziell auszurichten: WO GENAU fehlt das Wollen? Sind es einzelne Bereiche? Kennen Sie die arbeitstechnischen Neigungen und Vorlieben? Vielleicht stecken Sie in Arbeitsgebieten, die Ihnen persönlich nicht liegen.

• TIPP: Haben Sie Interesse und finden Sie den Grund! Oft liegt die Ursache in den Arbeits-Hygienefaktoren (Dissatisfiers, wie: Vorschriften, Checklisten, Ihre persönlichen „Macken“, persönliche Konflikte oder Teamkonflikte). Oftmals lassen sich die Probleme schnell beseitigen und der Weg ist wieder frei.

ÜBERGEBEN | Vertriebsreife 4: Hohes Know-how & hohe bis höchste Selbständigkeit

In dieser Phase werden Projekte, nicht mehr einzelne Paketen delegiert. Es gilt nicht nur die Aufgabe, sondern auch die Entscheidungskompetenz, inklusive der Verantwortung zu meistern (ohne Rückfrage-Pflicht für jede Kleinigkeit, also das AKV-Prinzip).

Das sind die Mitarbeiter, die wir alle (am besten gleich von Anfang an) wollen! Hier gibt es keine Probleme, das sind unsere „Arbeitstiere“, …

Nein, ganz im Ernst: Diese Mitarbeiter sind enorm wichtig. Oft ist ihre Entwicklung ein langer Weg, der sich am Ende doppelt lohnt, denn sie sind die Stützen des Teams. Oft fungieren sie als „informelle“ Führungskräfte und tragen damit das Potenzial gesamter Teams in sich, denn eines ist klar: Teammitglieder tauschen sich mehrheitlich bevorzugt untereinander aus, statt mit der direkten Führungskraft. Es ist daher gut zu wissen, ob Ihnen diese Mitarbeiter wohlgesonnen sind oder nicht, denn sie beeinflussen – ob gewollt oder ungewollt – das gesamte Klima.

• TIPP: Das kann positiv genutzt werden, wenn bestimmte Veränderungen ins Team getragen werden sollen.

Auch eignen sich Mitarbeiter der Vertriebsreife 4 besonders als „Paten“ für neue, unerfahrene Mitarbeiter, da sie meist eine Vorbildfunktion im Team haben.

Doch jede Medaille hat zwei Seiten … Ein Problem mit diesen Routiniers ist, dass Sie kaum noch Feedback geben, da „eh immer alles in Ordnung“ ist. Ein anderes ist, dass sie oft Arbeit „umgehängt“ bekommen, wo andere widersprechen, weil man auf sie zählen kann, was natürlich zermürbend sein kann. Ein drittes Grundthema ist, dass diesen Mitarbeitern durch ihr hohes Know-how schlichtweg langweilig ist und sie keine Entwicklungschancen sehen.

In meiner langjährigen Erfahrung als Trainer habe ich oft erlebt, dass solche Mitarbeiter in die „innere Emigration“ gehen, das kann dazu führen, dass Sie in den Reifegrad drei zurückrutschen – dass das Wollen nicht „mehr“ vorhanden ist. Oder sie kündigen und die Führungskraft ist völlig konsterniert…

• TIPP: Takten Sie die persönliche Kommunikation um ein paar Punkte höher. Nehmen Sie sich für Feedbackgespräche auch dann Zeit, wenn es nichts zu kritisieren gibt! Nehmen Sie diese Gespräche als Chance, diese Mitarbeiter Ihre Erfolgsstrategien erzählen zu lassen. Wer weiß, vielleicht bekommen Sie dadurch einen guten Tipp, wie Sie andere Mitarbeiter besser motivieren können?
• TIPP 2: Wenn vertikale Karriere nicht oder schlecht (erst bei Ihrer Pensionierung) möglich ist, dann eignet sich hier evtl. Job-Enrichment (horizontale Erweiterung des Arbeitsfeldes) oder Job-Rotation (mal wieder was Neues).

Dass das ganze Thema natürlich noch viel weiter geht, z.B. auch in die Thematik WIE nehme ich die einzelnen MA mit Ihren emotionalen, psychischen Eigenheiten, ist klar. Doch dazu gibt es sicher bald einen neuen Newsletter! Bis dahin …

Holen Sie sich Ihr individuelles Beratungsgespräch für die Erstellung eines Angebotes für firmeninterne Führungstrainings bei: Maurizio Nuzzaci / Nuzzaci@interconnectionconsulting.com

Wenn man gerne den großen Horizont im Auge hat, dann kann man schön sagen: “Wer keine neuen Mitarbeiter findet, der hat kein Recruiting Problem, der hat ein Problem mit der Unternehmenskultur.“ Da ist sicher etwas Wahres dran und es ergeben sich daraus auch kolossale Beratungs- und Change Projekte. Aber da die Herausforderung nun mal meistens heißt, wie bekomme ich in wenigen Wochen die Mitarbeiter, die ich brauche, haben wir hier einfach sieben Tipps zusammengefasst, die man auch vergleichsweise rasch umsetzen kann:

      1.  Jobanzeigen optimieren – Layout & Botschaften 

Es gibt sie noch: Die Jobanzeige. Öfters jetzt auf einem Jobportal als auf altmodischem Papier, aber wenn wir mal davon ausgehen, dass die Inhalte vorgegeben sind, gibt es immer noch gigantische Unterschiede, welche Inhalte erwähnt werden sollen und wie man diese optisch platziert. Dazu gibt es miserable Methoden und State-of-the-Art implizite Methoden (d. h. solche, die der Respondent nicht durchschaut). Genau die soll man verwenden. Details im nächsten Artikel.

    2. My Home Is My Castle

Wer nicht explizit „Homeoffice“ in seine Jobanzeige aufnimmt, verzichtet schlicht und ergreifend auf die Hälfte der potenziellen Bewerber im White-Collar-Bereich und zwar schon vor einem potenziellen Gespräch, zu dem es gar nicht kommen wird. Es ist damit ja noch nicht definiert, ob es das Homeoffice ab Tag eins drei Mal die Woche oder nur ein Mal im Monat gibt. Technisch hat jedes Unternehmen seit Corona die Möglichkeiten dazu und inhaltlich ist nur die Frage, wieviel Homeoffice Sinn macht. 

    3. Speed Kills 

Wie schnell sollte man nach einer Bewerbung reagieren? Einfach Antwort: sofort. Sofort liegt irgendwo zwischen 30 Minuten und maximal einem Tag. Wenn Sie das nicht schaffen, müssen Sie den Job mit genau dieser Vorgabe extern vergeben. Der Erstkontakt entscheidet dabei noch nicht viel. Mit derselben Geschwindigkeit sollten Sie Gespräche und Interviews führen und Feedback geben. Gut, dass man hier schon sehr viel online machen kann. Das gefällt Ihnen nicht? Das ist leider nicht mehr die Frage: Ihrer Zielgruppe gefällt es allemal. 

    4. Find a Friend

Vor nicht allzu langer Zeit habe ich einen Mitarbeiter eines führenden Jobportals gefragt, wie man dort eigentlich Mitarbeiter findet. An der Quelle sozusagen, wo man ohne Kosten so viele Anzeigen schalten kann wie man will. Die Antwort hat mich einigermaßen überrascht: Mitarbeiter werden incentiviert, Freunde zur Bewerbung zu überreden. Wenn das ein Unternehmen macht, das bei Jobanzeigen keinen Engpass hat, sollte man das mal getrost als Blaupause übernehmen. Für 1.000 Euro Bonus können viele Mitarbeiter sehr motivierende Gespräche führen und werden sich hüten, jemanden zu empfehlen, der nicht zum Unternehmen passt.

    5. Tell a Story

Der Chef des Arbeitsmarktservice in Österreich hat den Unternehmen ins Stammbuch geschrieben sie müssen „tanzen“. Das ist ein weites Feld, aber letztendlich Ausdruck des Phänomens, dass sich der Arbeitsmarkt gedreht hat. Nicht mehr die Arbeitgeber picken sich die besten Bewerber aus einem weiten Feld, sondern die zukünftigen Mitarbeiter suchen sich die besten Brötchengeber aus und da kann tanzen schon etwas helfen. Ganz konkret muss man sich auf Fragen gefasst machen, die man früher gerne selbst gestellt hat: „Wo sehen Sie Ihr Unternehmen in fünf Jahren?“ wird da der neue Klassiker sein und in diesem Rennen gewinnen die, die eine gute Story zu erzählen haben, die motiviert und mitreißt. Das kann man auch trainieren und optimieren.

     6. Finden wer gar nicht sucht

Warum wechseln plötzlich so viele Mitarbeiter mehr, als noch vor ein paar Jahren. Da gibt es eine einfache Begründung: Weil selbst die treuesten Seelen plötzlich über Linked-In und ähnliche Plattformen mehrmals pro Monat sehr konkrete Angebote bekommen, die man irgendwann nicht mehr ignoriert und die in jeden Fall dazu da sind, seinen eigenen Marktwert zu überdenken. Das machen alle! Wenn Sie bis jetzt nur über Jobanzeigen suchen, grenzen Sie den Markt auf jenes Segment ein, das aktiv sucht. Tatsächlich müssen Sie die Leute lange vorher ansprechen. Ihr Mitbewerb macht das bei Ihren Mitarbeitern auch.

   7. Globalisierung ist der Motor

Der Arbeitsmarkt gemessen in Zahl der Beschäftigten wächst seit 60 Jahren Jahr für Jahr ohne Unterlass. Der Hauptreiber dafür ist in den letzten 10 Jahren vor allem die Migration. Wer Scheu hat, ausländische Mitarbeiter aufzunehmen, kann genau genommen gar keinen Fachkräftemangel spüren. Die Frage ist oft schon eher, ob man nicht direkt im Ausland rekrutieren muss, bzw. diese Aufgabe an Profis delegiert. Ja nach Größe des Unternehmens muss man auch weiterdenken und ganze Abteilungen ins Ausland verlegen. Das geht schneller und einfacher als manche denken, wobei man sich keine Illusionen darüber machen sollte, dass „im Ausland“ Fachkräfte leicht verfügbar wären. Tatsächlich gibt es nur mehr wenige Inseln, wo ein großes Angebot von Fachkräften auf eine schwache Wirtschaft trifft und dort kann man sich rasch lokale Firmen aufbauen, die dank Digitalisierung rasch andocken können.

     8. Digitalisierung kann eine Option sein

Bis jetzt schafft Digitalisierung mehr Arbeitskräfte als es ebendiese einspart, was ja ein Grund des Fachkräftemangels ist. Für das einzelne Unternehmen sieht die Sache aber anders aus. Es gibt viele Bereiche, wo man Arbeitskräfte durch Digitalisierung auch ersetzen kann und das sind selten Jobs, denen jemand nachweint. Je länger die Personalknappheit den Arbeitsmarkt im Griff hat, desto rascher werden hier digitale Modelle Platz greifen. In Japan kann man ziemlich gut sehen, wie Roboter, Telemedizin und Self-Check-Ins in einer alternden Gesellschaft Personal schlicht ersetzt.

     9. Bilden und Binden

Wenn Sie nicht zu 100% zufrieden sind, probieren Sie es doch mit 80%. Das war mal ein ganz passabler Witz, mittlerweile ist es eine Realität am Arbeitsmarkt. Suchen Sie nicht nur nach sofort abrufbarer Leistung, sondern nach Potenzial. In unserer Kultur werden leider immer noch Abschlüsse und Titel höher bewertet, als universell einsetzbare Fähigkeiten. Definieren Sie, was sie jemanden in zwei bis drei Monaten beibringen können und welche Basis-Skills er dafür haben kann. Sie erweitern Ihre Zielgruppe und können so auch Mitarbeiter binden, die Ihnen dann lange zur Verfügung stehen werden. 

     10. Vollzeit tut weh

Wir kommen langsam auf dünnes Eis, wo nicht mehr jeder Arbeitgeber mitkann, aber die Realität soll nicht verschwiegen werden. Vollzeit ist zwar sicher noch die Eintrittskarte für den tollen Karriereverlauf und die dickere Brieftasche, aber die Ideale der Generation Z schauen ganz anders aus und die Work-Life-Balance fragt nach Teilzeit. Volkswirtschaftlich ist das insofern eine Katastrophe, da ein hoher Teilzeitanteil den Arbeitskräftemangel noch verstärkt, da man ja mehr Personen für dieselbe Anzahl offener Posten braucht. Dennoch wird dieses Phänomen bleiben. Hier sind wir an einem Punkt angelangt, wo viele Unternehmen nicht schnell etwas ändern können. Schritt eins – und so viel Flexibilität wird von jedem Unternehmen verlangt – ist die Einführung einer Gleitzeitvereinbarung, dann kann man zumindest flexible Arbeitszeiten vereinbaren. Bei weiteren Zugeständnissen muss man – wie bei allen Angeboten an neue Mitarbeiter – abwägen, inwieweit man dieselben Goodies der Stammbelegschaft zugutekommen lassen kann.

Qualifizierte Mitarbeiter sind heute hartumkämpft – ein Umstand, der den meisten Arbeitgebern spätestens seit dem Auftreten der Pandemie schmerzlich bewusst geworden ist. Der Wandel am Talente-Markt von einem Arbeitgeber- hinzu einem Bewerber Markt ist dabei unterschiedlichen Faktoren geschuldet. Aber wie auch immer man es dreht, dieser Wandel ist gekommen um zu bleiben. Immer mehr – vor allem, aber nicht nur – junge Arbeitssuchende bevorzugen flexible Arbeitszeiten, Homeoffice und gesamt kürzere Arbeitswochen, wobei auch Gehaltsabschläge zugunsten größerer Freizeit in Kauf genommen werden. Der seit Monaten aufrechte Fachkräftemangel spielt diesen Forderungen selbstverständlich in die Hände. Ein Umstand, der die Unternehmerschaft heute vor große Herausforderungen stellt.

Employer Branding & Arbeitgebermarke
Arbeitgeberattraktivität als neues Non-Plus-Ultra 

Job-Boom und Fachkräftemangel, zwei Faktoren die einander bedingen und zu dem ebenfalls relativ neuen und dennoch bereits geflügelten Wort Employer Branding führen. Unternehmen sind seit geraumer Zeit gefordert, sich um die besten Mitarbeiter zu bemühen und dieser Trend wird sich allem Anschein nach noch verstärken. Es braucht daher nicht nur attraktive Angebote, sondern auch geschärfte Arbeitgeber-Profile, die seitens der Arbeitssuchenden schnell und positiv assoziiert werden. In puncto datengestützter Entscheidungsfindung liegen Österreichs Unternehmen (nur rund 20% nutzen sie) eindeutig hinter anderen Ländern der DACH-Region (laut „EB Now 2022“ / Universum).

Abseits dieser datengestützten Analysetools und einem Mehr an Investition in das Marketing der eigenen Arbeitgeber-Marke, lässt sich aber auch an anderen Schrauben drehen …

Die Optimierung der Stellenanzeige  

Obwohl der einfachste Weg der Mitarbeiterfindung alleine über die Stellenanzeige nahezu ausgedient hat, ist dieses klassische Tool selbstverständlich auch heute noch ein ebenso aktiver wie attraktiver Hebel, wenn es darum geht von begehrtem Personal wahrgenommen zu werden. Aber was macht eine gute oder noch besser perfekte Stellenanzeige aus? 

Sie sollte auf relativ knappen Raum die wichtigsten Informationen enthalten und so aufbereitet sein, dass sie auffällt und Bewerber anspricht – und zwar nicht irgendwelche, sondern genau die richtigen. Es kommt dabei darauf an zu wissen, welche Inhalte, wie etwa Gehaltsangabe, Benefits oder das Arbeitgeber-Profil, in welcher Ausprägung für eine gewisse Zielgruppe oder allgemein wichtig sind. Welche Art der Gehaltsangaben bevorzugt werden, wie ausführlich das Anforderungsprofil gestaltet sein sollte, welche Schlüsselelemente unbedingt enthalten sein sollten oder inwieweit sich die Gestaltung an einer bestimmten Zielgruppe orientieren sollte.

Bei der Beantwortung dieser Fragen kann die Marktforschung eingreifen und HR und Recruiting valide und treffsicher unterstützen!

Der Weg zur perfekten Jobanzeige
Jobpromoter-Score mittels impliziter Methoden

Implizite Verfahren, wie Choice-Based-Conjoint oder Eye Tracking liefern heute sehr valide Erkenntnisse zur unmittelbaren Werbe-Wirkung und betreffend der Entscheidungsfindung und offenbaren so Ergebnisse, die sich durch explizite Methoden, wie etwa Bewerber -Befragungen nicht erzielen lassen. 

Choice-Based-Conjoint erlaubt es als Simulationsmodell realitätsnahe Features zu definieren, die Erkenntnisse dazu liefern, welche Elemente und Inhalte in einer Stellenanzeige den größten Nutzen für die Bewerber und somit Inserent darstellen.

In Kombination mit Eye Tracking kann zusätzlich Klarheit über die optimale grafische Aufbereitung oder die Positionierung einzelner Textelemente erhoben werden. Ebenso können Aufmerksamkeits-Killer, die vom Wesentlichen ablenken oder Aufmerksamkeits-Catcher, die zu verstärkter Wahrnehmung führen, zielgerichtet ermittelt werden.

Der Jobpromoter-Score, der sich aus den Ergebnissen dieser beiden impliziten Analysen ergibt, gibt Ihnen am Ende Aufschluss über den Grad einer gelungenen Stellenausschreibung.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Panorea Kaskani beantwortet gerne Ihre Fragen zum Thema! 

Interconnection hat die Arbeitsmärkte in einer kurzen „Trendstudie“ untersucht. Wenig überraschend ist die Situation aktuell stark angespannt. Der stetig steigende Bedarf an Arbeitskräften kann alleine durch Arbeitssuchende und inländische Arbeitskräfte nicht abgedeckt werden, mehr noch würde der österreichische Arbeitsmarkt ohne qualitativen Zuzug aus dem Ausland schlicht zusammenbrechen.

Dass der langfristige Zuwachs von Beschäftigten aus dem Ausland als abgesichert gilt ist der Trendstudie ebenso zu entnehmen, wie die Tatsache, dass sich die Zeitarbeit als immer stärkerer Arbeitsplatz-Beschaffer im In- und Ausland positionieren kann. Das Recruiting wird von Österreichs Unternehmen künftig noch stärker ausgelagert werden, zunehmend wichtig wird zudem die Rekrutierung in ausländischen Märkten werden.

Als noch großer Hemmschuh für Österreichs Unternehmen erweisen sich die Wünsche vor allem junger Arbeitssuchender nach mehr Flexibilität, Homeoffice und allgemein kürzeren Arbeitswochen.

Die ebenso kurze wie treffsichere „Trendtsudie Arbeitsmarkt Österreich“ können Sie hier bestellen (á € 200.-)

Der deutsche Markt für Facility Management zeigte während der Corona-Krise große Flexibilität dabei sich auf die geänderten Kundenbedürfnisse einzustellen. Damit konnte die Branche die Corona-Krise gut überwinden. So betrug das Minus 2020 nur 3,1%. 2021 konnte der Markt diesen Rückgang wieder vollständig korrigieren (+3,7%). Auch in diesem Jahr wird der Markt wieder um 3,5% weiterwachsen, wie eine Studie von Interconnection Consulting zeigt.  

Im Vergleich zu vielen anderen Ländern hat sich der deutsche Markt für Facility Services während der Krise deutlich besser entwickelt. Die Branche hat während der Krise sehr flexibel auf die neuen Kundenbedürfnisse reagiert. So kam es kurzfristig zu Leistungsanpassungen und Kompensationsleistungen und es wurden vermehrt individuelle Lösungen für den Kunden erbracht. Z.b. wurden vermehrt spezielle Hygieneleistungen/Desinfektionsleistungen und Reinigungsleistungen angeboten. Jedoch wird das prognostizierte Wachstum der Branche aktuell stärker von den erwarteten Preissteigerungen getrieben als vom Wirtschaftswachstum.

Personal benötigt

Die technischen Services haben in den letzten Jahren den Infrastrukturdienstleistungen den Rang abgelaufen und sind mittlerweile der wichtigste Umsatzbringer der Branche mit einem Anteil von 47%, wobei auch die Margen in diesem Bereich für die Dienstleister interessanter sind.  Jedoch konnten viele Dienstleister die große Nachfrage aufgrund des Personalmangels im technischen Segment gar nicht bewältigen und damit nicht das gesamte Marktpotential ausschöpfen. „Auch die Trendbereiche wie Klimaschutz, Energieeffizienz, Energiemanagement und ESG, die deutlich an Bedeutung gewinnen, benötigen mehr qualifiziertes Fachpersonal als am Markt vorhanden ist“, so Studienleiter Andreas Erdpresser. Während der Markt für technische Dienstleistungen Probleme hat, die spezifischen Fähigkeiten und Qualifikationen zu finden, hat die Branche im Bereich der infrastrukturellen Services ein Imageproblem, welches potenzielle Arbeitskräfte von einer Tätigkeit in dem Bereich abhält. So versuchen nun einige Dienstleister etwa die Arbeitsbedingungen zu verbessern, indem vermehrt Reinigungsdienstleistungen während der normalen Bürozeiten angeboten werden, um so die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.  Der wichtigste Bereich bei technischen Services ist die Gebäudewartung mit rund einem Drittel an Marktanteil in diesem Segment. Im Bereich der Infrastruktur-Services der rund 43% ausmacht dominiert der Bereich der Gebäudereinigung mit rund 50%. Der Abstand zwischen technischen Services und Infrastrukturservices hat sich auch deswegen vergrößert, weil der Catering-Bereich 2020 coronabedingt eingebrochen ist und sich 2021 auch nicht erholt hat.

Zunehmende Konsolidierung bei noch geringer Marktkonzentration

Der Markt für externe Facility Management Dienstleistungen wird bis ins Jahr 2025 auf über 81 Milliarden Euro ansteigen. Der Anstieg wird dabei mehr als das BIP-Wachstum betragen auch deswegen, weil vor allem in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Unternehmen versuchen, sich aufs Kerngeschäft zu fokussieren und somit Facility Services auslagern. Außerdem sind im künftigen Wachstum auch höhere Lohnerwartungen von Personal aufgrund der allgemeinen Teuerung eingepreist, die in Form von gestiegenen Kosten auch sukzessive an die Kunden weitergegeben werden.

Der Marktanteil der Top-10-Unernehmen beträgt 15,7%, die Top 70 kommen in etwa auf einen kumulierten Marktanteil von 30,2% Die wichtigsten Unternehmen in Deutschland sind Apleona, Dussmann, Engie, Gegenbauer, ISS, Klüh, Kötter, Piepenbrock, Securitas, SPIE, Wisag. Insgesamt wurden in der aktuellen Studie 2022 in Summe 70 Facility Services Unternehmen analysiert.

Ein weiterer Trend ist die zunehmende Konsolidierung der Branche, wo viele der Top-Player eine Wachstumsstrategie nicht nur über organisches Wachstum, sondern auch mit Hilfe gezielter Übernahmen forcieren und sich so etwa auch weitere Kompetenzen ins eigene Portfolio holen. Die Liste an Übernahmen ist lang, aber um nur einige zu nennen: Die Strabag hat etwa 2021 den Geschäftsbetrieb der BAM Facility Services GmbH übernommen, die niederländische Vebego (Servicio in Deutschland), die auch in der Schweiz stark ist, hat Hectas übernommen. SPIE verfolgte ihr starkes Wachstum mit der Übernahme von Dürr und der Wiegel Gebäudetechnik, etc.

2021 brachte nach dem Einbruch 2020 eine deutliche Erholung der Zeitarbeitsbranche in Österreich. Die Anzahl der Zeitarbeitnehmer stieg um 16,4% und das Umsatzwachstum betrug 19,1%. Für 2022 wird auf Basis des ersten Halbjahres ein weiteres Plus von 6,7% erwartet, wie eine Studie von Interconnection Consulting zeigt.

Trotz der hohen Wachstumszahlen wäre 2021 eine noch höhere Steigerung möglich gewesen. Das größte Wachstumshindernis 2021 war der Mangel an Fachkräften. So leiden die meisten Unternehmen nicht an fehlender Nachfrage von Kunden, sondern können vielmehr die gestiegene Nachfrage nicht mit geeignetem Personal bzw. Bewerbern bedienen, erklärt Studienleiter Andreas Erdpresser. In den nächsten Jahren wird jedoch der Markt vor allem wertmäßig durch Steigerungen bei Lohnforderungen getrieben sein. Sowohl die Kollektivvertragsanpassungen als auch der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte wird diesen Anstieg der Gehälter befeuern, während die Wirtschaft sich immer mehr in Richtung Stagnation bewegt. Insgesamt wird die Zeitarbeitsquote (Anzahl der Zeitarbeiter im Verhältnis zu unselbstständig Beschäftigen) von 2,3% im Vorjahr auf knapp 2,6% im Jahr 2025 ansteigen.

Industrie als Treiber

Vor allem der Bereich Industrie, der auch das größte Segment darstellt, konnte sich 2021 besonders gut entwickeln, was auch mit dem Wiederaufholprozess aufgrund des Einbruchs 2020 zu tun hatte, der die Industrieproduktion beschleunigte. Nach Wert wies das Segment „Banken & Versicherungen“ mit einer Zunahme von 31,5% das stärkste Wachstum auf, jedoch spielt der Bereich in der gesamten Zeitarbeitsbranche aufgrund seiner geringen Größe eine untergeordnete Rolle. Durch die Vielzahl an Industriebetrieben, wo die Arbeitskräfteüberlassung eine wichtige Rolle spielt, hatte die Steiermark (+20,7%) das stärkste Wachstum von allen Bundesländern. Tirol verzeichnete mit -2,7% sogar einen leichten Rückgang. Insgesamt liegt jedoch Oberösterreich mit einem Anteil von 29,4% an erster Stelle gefolgt von Wien mit 20,9%, danach folgt die Steiermark mit 18,6%.

Verschiebungen durch Pandemie

In dieser Studie wurden die größten 80 Unternehmen analysiert, die nach Wert im Bereich Zeitarbeit rund 76% des Gesamtmarktes ausmachen. Die Top-10-Unternehmen weisen einen Marktanteil von 37,5% auf. Es gab dabei größere Verschiebungen bei den Marktanteilen, da die Unternehmen unterschiedlich gut auf die Turbulenzen der letzten beiden Jahre reagieren konnten. Zuletzt konnten vor allem die Unternehmen, die ihren Schwerpunkt im Bereich Industrie haben überdurchschnittlich zulegen. Gemessen nach Umsatz im Bereich Zeitarbeit (inkl. Payroll) konnte abermals Trenkwalder die Führungsposition verteidigen, aber der Abstand zur Spitze hat sich zuletzt verringert. Unter den Top 20 konnte die Hogo Gruppe und Actief Jobmade relativ gesehen am stärksten Marktanteile gewinnen, während die TTI-Gruppe (nach Umsatzsteigerung in absoluten Zahlen) den stärksten Zugewinn verzeichnen konnte.

Das Facility Management in Italien, Benelux und Skandinavien erzielte 2018 ein Marktvolumen von 89,0 Mrd. Euro, was einem Anstieg von 3,2% gegenüber dem Vorjahr entspricht. Bis 2021 wird auch ein CAGR von 3,2% erwartet, wie eine neue Studie von Interconnection Consulting zeigt.

Die Entwicklung im Facility Management (Dienstleistungen im Immobilienbereich) spiegelt die ökonomische Situation einer Region wider. In den nordischen Ländern befeuern Subventionen, Investments in den Energiesektor und Nachhaltigkeit das Wachstum, welches 2018 über alle Länder hinweg (Dänemark, Norwegen, Schweden, Finnland) 4,1% betrug. Italien wiederum, hat noch immer mit Stagnation und Instabilität am Finanzsektor zu kämpfen, was auch die Ausgaben für externe Facility-Dienstleistungen beeinflusst. Dort lag das Wachstum der Branche im Vorjahr bei 1,6%. Jedoch sorgen die Entwicklungen neuer Projekte und wiedergewonnene Zuversicht für höhere Wachstumsaussichten (+3,1% pro Jahr) bis 2021. Die Benelux-Länder repräsentieren einen stabilen Markt mit ebensolchem Wachstum. In den letzten drei Jahren stieg der Markt um durchschnittlich 2,9%.

Infrastrukturdienstleistungen liegen voran

Die Facility-Management-Dienstleistungen lassen sich in drei Kategorien gliedern – Technische Dienstleistungen, Infrastrukturelle Dienstleistungen (Catering, Sicherheit, Rezeption, Gartenarbeit…) und der kaufmännische Bereich. Die infrastrukturellen Dienstleistungen machen mit einem Anteil von 53,6% den größten Teil aus. Das Wachstum betrug in diesem Sektor 3,5%. Gerade in Italien können die Bereiche Reinigung und Sicherheit mit Wachstumsraten von 4,2% respektive 4,7% stark zulegen. Insgesamt weisen die technischen Dienstleistungen einen Anteil von 34,2% auf. In den nordischen Ländern hat der technische Sektor einen überproportionalen Anteil von 38,2%, was auch mit der hohen Bedeutung und Abhängigkeit durch fossile Brennstoffe in Ländern wie Norwegen zu tun hat. 12,2% beträgt der Anteil bei kaufmännischen Dienstleistungen. Die besten Wachstumsaussichten hat der technische Sektor, der in den nächsten Jahren um durchschnittlich 4,1% steigen soll. Schlechtere Aussichten begleiten den kaufmännischen Sektor, dem in den nächsten Jahren gar ein Rückgang von 0,7 jährlich droht.

Staat treibt Geschäft

Der Bereich der Bürogebäude/Kaufhäuser ist mit einem Anteil von 18,4% das größte Kundensegment, gefolgt von Staat & Ausbildung mit 16,5% und der Industrie mit 16,2%. Der staatliche Bereich ist gerade in Italien und den nordischen Staaten (Regierungseinrichtungen, Bildung, Gesundheitswesen) sehr stark und macht insgesamt in den untersuchten Ländern ein Volumen von 29 Mrd. Euro aus. Der Marktanteil der Top-Ten-Unternehmen beträgt 14,1% und zeigt, dass sich viele, lokale Anbieter am Markt tummeln und möglicherweise eine Konsolidierung bevorsteht.

Nicht alles was glänzt ist Gold

2017 wurden im Inland 10.248 feste Stellen an externe Kunden vermittelt. Der Gesamtumsatz der Personalvermittlung in Österreich betrug dabei 131,9 Mio. Euro und wuchs somit das dritte Jahr in Folge deutlich. Das umsatzmäßige Wachstum betrug im vergangenen Jahr 5,9%. Auch bis 2021 wird der Wachstumstrend weiter fortgesetzt, wie eine Studie von Interconnection Consulting zeigt. Das durchschnittliche Wachstum wird bis 2021 jährlich 5,3% betragen.

Unterschiedliche Entwicklungen

In den einzelnen Segmenten waren die Wachstumsraten recht unterschiedlich, aber überall positiv. IT-Fachkräfte sind zwar gesucht, doch die Zahl der tatsächlichen Vermittlungen war tiefer als im Vorjahr. Die ebenfalls stark nachgefragten Ingenieure und Techniker konnten hingegen stärker zulegen. In diesem Bereich erreichten die Vermittlungshonorare ein Plus von 8,5%. Schlechter lag die Performance im Customer-Care-Bereich, wo nur 0,8% mehr umgesetzt wurde als 2016. Das mit Abstand wichtigste Kundensegment ist Finance/Professionelle Dienstleistungen mit einem Umsatzanteil von 22,7%. Jedoch zeigt sich, dass sich die Dynamik in diesem Segment ein wenig abgeschwächt hat. Insbesondere Banken stellen derzeit nicht besonders fleißig Personal ein. Ein starkes Wachstum legte die Berufsgruppe Engineering hin, welches ein wertmäßiges Wachstum von 7,7% erzielte.

Top-Positionen sind Wachstumstreiber

Der Umsatz bei der Vermittlung von Führungspositionen ab einem Jahresgehalt von 125.000 Euro stieg in diesem Jahr um 7,9%. Zum vierten Mal in Folge entwickelte sich die oberste Gehaltsklasse am kräftigsten. „Der Unterschied zu geringer dotierten Jobs ist aber minimal geworden. Das Pflaster im Headhunting ist je nach Branche deutlich härter geworden“, erklärt Tobias Stickelberger“, Autor der Studie. 28,7% der vermittelten Stellen lagen im Segment zwischen 30.000 und 40.000 Euro. Das Segment ist damit erstmals seit langem wieder gewachsen. Nach Umsatz lag die Lohnklasse 75 – 100.000 Euro auf Platz Eins.

Hart verdientes Brot

Zwar stieg der Umsatz der Branche im vergangenen Jahr kräftig an, jedoch wurden die Erwartungen der Personalvermittler damit nicht ganz erfüllt. „Fast alle Personalisten berichten von einem angebotsseitig schwierigen Markt“, so Stickelberger. „Man traue sich kaum noch Aufträge anzunehmen, weil der Markt für Spezialisten ausgetrocknet sei.“ Trotzdem gelangen einzelnen Dienstleistern mit einem besonders guten Netzwerk Umsatzsprünge deutlich über dem Marktwachstum. Bei den großen Anbietern insgesamt war dem aber nicht so: Der Marktanteil der Top-Ten-Unternehmen sank leicht und belief sich auf 37,8%.

Der britische Markt für Facility Management wird in diesem Jahr um 3,1% zulegen. Das Marktvolumen wird mit Ende des Jahres auf 130,8 Mrd. Euro ansteigen. Dabei ist es vor allem der Trend zum Outsourcing, der das Wachstum anheizt. Externes Immobilienmanagement steigt, laut einer neuen Studie von Interconnection Consulting auf der Insel um 4,0%, während die internen Leistungen rückgängig sind.

Infrastruktur Dienstleistungen sind Nummer Eins

Der Anteil des externen Facility Managements lag 2017 bei 78,5% des Gesamtmarktes und wird weiter ansteigen. Bis 2021 rechnet Interconnection mit einem Anteil von 80,7%, für outgesourcte Dienstleistungen im Immobilienmanagement. Die größte Produktgruppe stellen die infrastrukturellen Dienstleistungen dar mit einem Anteil von 52,2%, gefolgt von den technischen Dienstleistungen und den kaufmännischen Dienstleistungen mit 12,3%. Innerhalb des Bereichs der infrastrukturellen Dienstleistungen ist die Reinigung mit einem Anteil von 35% das weitaus stärkste Segment, gefolgt von Sicherheitsdienstleistungen mit 27,8% und Catering mit 18,6%.

Geringe Marktkonzentration

Die Marktkonzentration ist in Vergleich zu anderen Branchen noch relativ gering. Die Top-Ten-Unternehmen besitzen einen Anteil von 14,5%. Die wichtigsten Anbieter von Facility Management Services am britischen Markt sind Mitie, Interserve, Sodexo, Engie, Servest, Compass Group, Serco, G4S.

Der Markt für Facility Management in Zentral-Osteuropa (Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn) profitiert derzeit von der guten wirtschaftlichen Entwicklung. 2018 wird daher der Gesamtmarkt für externes Immobilienmanagement um 6,6% gegenüber dem Vorjahr steigen. Bis 2021 wird dieser Bereich jährlich 6,8% ansteigen, wie eine Studie von Interconnection Consulting zeigt.

2017 lag der Anteil der externen Dienstleistungen im Facility Management in den vier untersuchten Ländern bei einem Drittel. Dieser Anteil wird sich in den nächsten Jahren weiter stark erhöhen. Im Vergleich zu der Wachstumsrate von 6,8% jährlich im externen Facility Management-Bereich wird das interne Facility Management nur mit einer Rate von 1,2% zulegen. „Gerade die neuen Investitionen im Automotive-Bereich durch BMW in Ungarn und Jaguar in der Slowakei, aber auch die Engagements internationaler Konzerne in anderen Branchen begünstigen die Entwicklung eines professionellen Immobilienmanagements“, erklärt Jan Hudak, Autor der Studie.

Technische Dienstleistungen auf der Überholspur

Infrastruktur-Dienstleistungen stellen mit einem Löwenanteil von 49,6% stellen die größte Produktgruppe. Innerhalb der infrastrukturellen Leistungen ist wiederum die Reinigung mit einem Anteil von 35,5% die stärkste Dienstleistung. Danach folgen der Sicherheitsdienst mit 32,7%. Gerade der Sicherheitsbereich unterliegt derzeit einer großen technologischen Wandlung aufgrund neuer Möglichkeiten des Monitorings, welches nicht mehr durch Personal, sondern durch Technologie umgesetzt wird. Die zweitgrößte Produktgruppe sind die technischen Dienstleistungen mit einem Anteil von 37,6%, vor den kaufmännischen Dienstleistungen, die 12,9% ausmachen. Diese beiden Sektoren werden auch in Zukunft ein starkes Wachstum erfahren, da getrieben durch den starken Bausektor, ein professionelles Management benötigt wird.

Gewerbe ist Kundengruppe Nummer Eins

Die stärkste Kundengruppe ist der Gewerbebereich mit einem Anteil von 29,5% vor der Industrie mit 28,1%. Gerade der Gewerbebereich wird seinen Anteil in den nächsten Jahren weiter ausbauen, während der Industriebereich, ein wenig an Anteilen einbüßen wird. Starkes Kundenwachstum wird auch in den Bereichen Sport & Entertainment & Hotels erwartet. „Auch der Staat als Kunde wird immer wichtiger, da er versucht durch Outsourcing professioneller und wirtschaftlicher zu agieren“, erklärt Hudak.

Fragmentierter Markt

Der Markt für Facility Management in den vier untersuchten Ländern ist sehr zersplittert. Es gibt über 40.000 Unternehmen die Facility Management anbieten. Daher ist auch die Marktkonzentration sehr gering. Die Top-Ten-Unternehmen besitzen nur einen Marktanteil von 7,8%. Die wichtigsten Unternehmen sind ISS, Impel, Atalian, Securitas, G4s, Sodexo, Compass Group, Mitie, Elior, Servest, Bilfinger, Strabag.

Die gute Entwicklung in der österreichischen Facility Services Landschaft verfestigt sich weiterhin aufgrund der guten Wirtschaftsentwicklung. 2017 konnten landesweit 4,1% Umsatzwachstum in den Servicetypen Gebäudereinigung, Sicherheit, technische Services und Catering erzielt werden. Vor allem das Bundesland Tirol stieg zum Wachstumskaiser empor, wie die neue Regionalstudie, Win!Local-Facility Services in Österreich von Interconnection Consulting zeigt.

Die Regionalstudie Win!Local will den Entscheidern im Facility-Service fundierte Antworten auf die Fragen geben: Wo setze ich meine Ressourcen am besten ein? Auf welche Regionen soll ich meinen Fokus legen? Welche Kundensegmente bieten das größte Potential? Dafür hat Interconnection Consulting nun alle neun Bundesländer bis hinunter zur Bezirksebene genau unter die Lupe genommen.

Wien ist Kernmarkt für Facility Services

Tirol hat mit einem Plus von 5,0% am gesamten Facility-Markt die Nase vorn, was das Wachstum betrifft. Dahinter folgen Wien, Vorarlberg und Niederösterreich mit jeweils einem Wachstum von 4,7%. Insgesamt hat die Bundeshauptstadt mit einem Anteil von rund einem Drittel am Gesamtmarkt eine dominante Rolle am österreichischen Facility-Service-Markt inne. Mit etwa 1,4 Mrd. Euro Umsatz ist Wien als Markt für Facility Services, die klare Nummer Eins vor Oberösterreich mit 935 Mio. Euro. „In puncto Sicherheit, Infrastruktur und Leistbarkeit überzeugt die Bundeshauptstadt, so dass viele internationale Investoren dem Wiener Immobilienmarkt vertrauen“, erklärt Viorica-Maria Jeler, Autorin der Studie. Den größten Anstieg in Wien erwartet Interconnection im Sicherheitssegment mit 5,7%, gefolgt vom Reinigungssegment mit 5,1%.

Bundeshauptstädte profitieren von Neubautätigkeit

Zusätzlich erfreuen sich insbesondere die Bundeslandeshauptstädte vom neuen Schwung in der Neubautätigkeit von Nichtwohngebäuden. Das wirkt sich auch auf die verschiedenen Segmente des Facility Services aus. Im Reinigungssegment legte Innsbruck im vergangenen Jahr um 6,6% zu, Sankt Pölten gar um 7,9%. Im Bereich der Sicherheit ist Sankt Pölten mit einem Plus von 30,7% sogar an zweiter Stelle aller Bezirke österreichweit, nur geschlagen von Tamsweg (+43,7%). Auch Graz ist in diesem Bereich mit einem Plus von 12,4% im Spitzenfeld zu finden. Die Landeshauptstädte Innsbruck, Graz und Sankt Pölten sind es auch, die im Bereich Technische Services ganz vorne liegen. Im Catering sind es Innsbruck (+6,6%) und die Stadt Salzburg (+5,3%), die ganz vorne mitmischen, wenn es ums Wachstum geht.

Kundensegmente wachsen stabil

Im Kundenbereich zeigt sich, dass der Bereich Krankenhäuser ein stabiles Wachstum in allen Bundesländern aufweist. Wien weist in diesem Kundensegment mit einem Plus von 4,5% den größten Anstieg auf. Bei den Bürogebäuden liegt die Steiermark mit einem Wachstum von 5,2% im vergangenen Jahr in Front vor Tirol mit 4,7%. Beide Bundesländer profitieren von der starken Neubautätigkeit in den Landeshauptstädten Graz und Innsbruck. Bei den Industrie- und Lagergebäuden gehört Tulln aber auch Klagenfurt zu den schlechtesten Performern, wie die Studie zeigt.